07.06.2016 Пять на два не делится?

Региональный директор Zeppelin Андрей Филатов о реалиях рынка управления недвижимостью в регионах России.

В последнее время на российском региональном рынке управления коммерческой недвижимостью обозначился тренд дробления FM-контрактов. Собственники зданий стараются привлечь на обслуживание объектовой инженерии несколько эксплуатирующих компаний, раздробив услугу на части. То есть делят инженерные системы на различные лоты и по каждому из них проводят отдельные тендеры. Существует мнение, что это проводится с целью оптимизации расходов на обслуживание инженерных систем. Так ли это?

Чаще других к такому методу прибегают представительства западных компаний. И это вполне оправдано, ведь они ориентируются на чуть ли не вековой западный же опыт, где рынок узкоспециализированных компаний, сосредоточенных на обслуживании оборудования в рамках одной системы, уже прошёл все этапы своего развития и сложился, есть достаточно высокая конкуренция и на обслуживание любой из инженерных систем или даже очень специфичного оборудования найдется немало профессиональных кандидатов. Но вот механическое проецирование этой методологии на отечественный рынок проходит не так гладко, как им хотелось бы.

Российская бизнес-среда только начинает насыщаться компаниями, специализирующимися на профессиональном комплексном управлении и обслуживании коммерческой недвижимостью. И если федеральные операторы уже готовы предлагать высококлассные FM-услуги не только в центре, то региональный рынок facility-сервисов еще находится в начальной стадии своего формирования. Говоря откровенно – за пределами Москвы и Санкт Петербурга ещё попросту нет местных мультисервисных FM-операторов. Конечно, естественная эволюция рынка и рост конкуренции, а главное - непростая экономическая ситуация последних лет выливаются в естественный отбор компаний, предлагающих facility услуги в регионах. Однако должно пройти ещё немало времени, прежде чем они обзаведутся достойным портфолио, необходимым набором лицензий, сертификатов и СРО, собственным автопарком аварийных бригад, а так же страховкой профессиональной ответственности на несколько сотен миллионов рублей. И только после этого возможно будет говорить о постепенном переходе от комплексного обслуживания инженерных систем по схеме «в одни руки» и привлечении, вместо этого, большого количества узкопрофильных компаний, сосредоточенных на обслуживании какого-то конкретного оборудования в рамках одной системы. Иными словами, такой сценарий справедлив только в условиях сложившегося рынка услуг, предоставляемых такими узкоспециализированными компаниями, выросшего из рынка комплексного обслуживания. А с этим у нас в стране пока еще слабовато.

К примеру, более или менее сформировавшимся из специализированных, можно назвать рынок услуг по обслуживанию грузоподъемного оборудования (лифты, эскалаторы, траволаторы, и т.п.). Но попробуйте, например, в городе Краснодар найти поставщика по обслуживанию лифтов и эскалаторов марки ОTIS, кроме самой компании ОTIS. Вряд ли получится. Даже в Москве попробуйте на объект, расположенной в ЮЗАО, из десятков претендентов по обслуживанию все того же грузоподъемного оборудования выбрать именно ту компанию, которую вы определили победителем по итогам проведенного тендера. Если получилось, то большая удача. Гораздо чаще вы рискуете получить подобный ответ: «К сожалению, мы работаем только в ВАО, в ЮЗАО работают другие компании». Возможно, вам даже назовут компании, которые работают именно в этом административном округе Москвы, но их список будет куда скуднее.

Если анализировать комплексное обслуживание и привлечение узкопрофильных компаний, можно выделить целый ряд и плюсов, и минусов. Многих заказчиков, выбравших западную модель, привлекают минимизация стоимости обслуживания по конкретной статье, высокопрофессиональный персонал, возможность быстрой замены проблемного оборудования, его быстрого и качественного диагностирования и восстановления с меньшими финансовыми потерями, нежели замена. Однако, все эти же плюсы и вытекают из привлечения к управлению объектом профессионального FM-оператора. Более того, вопрос минимизации стоимости при обслуживании узкоспециализированным субподрядчиком я бы поставил под сомнение. Ведь FM-оператор за счёт своего колоссального объёма обслуживаемых площадей и богатого выбора субподрядчиков имеет гораздо больший финансовый потенциал, или, иными словами, может продавать Клиенту услугу, которую сам приобрёл по оптовой (закупочной) цене.

В то же время, при дроблении услуг Заказчик сталкивается с большим количеством финансовой и отчетной документации - с каждым подрядчиком надо проводить тендеры, анализировать их итоги, согласовывать и администрировать отдельные договоры, обрабатывать счета\акты\счёт-фактуры, вести претензионную работу и т.д. Кроме того, каждый подрядчик потребует выделения отдельных помещений и подготовит свои отчеты, которые так же необходимо объединять и систематизировать для получения целостной картины. Всё перечисленное грозит не только потерей оперативности в экстренных ситуациях (время реакции увеличивается по причине множественности звеньев в цепочке подрядчиков и ответственных лиц), но и существенными накладными расходами Клиента за счёт значительной дополнительной нагрузки на back-office Заказчика и увеличения количества штатного персонала в его структуре (наличие контролирующей подрядчиков структуры, а так же юридическое и бухгалтерское сопровождение.

Таким образом, стремление «перепрыгнуть» через естественную ступень эволюции FM-рынка приводит к совсем иному результату. Для наглядности приведу пример из собственного опыта. Проводится тендер на обслуживание инженерных систем и оборудования крупного торгового центра в уральском регионе. Тендеры проводятся по трем лотам:
1. Обслуживание механических систем объекта;
2. Обслуживание электрических систем объекта;
3. Обслуживание слаботочных систем объекта.

В тендере участвует большое количество компаний, 95% из которых играют по всем трем лотам. Итоги стали вполне ожидаемыми: победили три разные компании, каждая по одному лоту. Все они - известные, давно на рынке и упорно конкурируют, предоставляют услуги именно по комплексному обслуживанию инженерии объектов недвижимости.

Дальше – больше. Все сотрудники компаний-конкурентов размещаются в одних и тех же помещениях, и о проведении совместных регламентных работах «должны» договариваться между собой самостоятельно (что на практике просто невозможно). Представьте ситуацию: поставщики расходных материалов одного из участников запланированных работ задержали поставку. В современных условиях такое происходит повсеместно и уже никого не удивляет. А теперь попробуйте скоординировать действия всех подрядчиков, участвующих в проведении совместных регламентных работ, о переносе этих работ. В итоге вышло как у Райкина – пуговицы пришиты, рукавов два, но костюм носить невозможно, т.е. Клиент получил дополнительные организационные проблемы, низкое качество услуги и аварийные ситуации.

Таковы наши суровые российские реалии. На мой субъективный взгляд, минусов в дроблении заказов все же больше, и они существенные. Тем не менее, методика дробления имеет право на существование. Однако для того, чтобы она начала качественно функционировать, потребуется не один десяток лет и долгий путь из центра в регионы. И, вероятнее всего, ведущими игроками на этих мини-рынках станут дочерние компании все тех же FM-операторов – сегодняшних лидеров отрасли.

Источник: Российский фонд образовательных программ «Экономика и управление»

← Вернуться назад