05.07.2016 Между ангелом и бесом или особенности работы FM-оператора в регионах

Среди девелоперов распространена практика привлечения дополнительных субподрядных организаций напрямую, минуя FM-компанию, работающую на объекте. При этом последнюю своевременно даже не ставят в известность о том, что привлечены дополнительные соисполнители и проводятся какие-либо работы. Это происходит, несмотря на прописанные в договоре обязательства. В данном случае отсутствие коммуникации приводит к различным негативным последствиям, возможным аварийным ситуациям, жалобам арендаторов, а эффективность работы снижается. К сожалению, в своей практике мы сталкивались с этим даже на крупном московском объекте, где сменилось уже 4 FM-оператора.

Например, на объекте одного из наших клиентов в помещении после ремонта протекала кровля. По гарантии она должна была ремонтироваться под контролем и по требованию УК в весенний период. Однако, не дождавшись весны, в зимний период собственник без согласования с УК выделил помещение для установки ИБП и нанял по прямому контракту подрядчиков. Что происходит? Эти подрядчики монтируют дорогостоящий ИБП, работы сдают напрямую собственнику и уходят с объекта. Весной начинается оттепель, кровля протекает, ИБП заливает талой водой и он выходит из строя. Итог – собственник заплатил повторно четыре миллиона рублей за монтаж ИБП, а также за срочный ремонт кровли, не дождавшись гарантийного ремонта (медлить в такой ситуации было невозможно). Повторная приемка работ проводилась уже при непосредственном участии УК, после того, как собственник и компания потратили немало нервов и времени, разбираясь, кто виноват.

Еще пример. Заказчик привлекает подрядчика напрямую для прокладки кабеля. Он без согласования с УК залез в ТП и произвел переключения (для расключения кабеля). Результат – выгорела полностью высоковольтная ячейка. Собственник понес незапланированные затраты в размере 1,2 млн. рублей.

Двойной контроль

Бывают ситуации, когда владелец объекта набирает параллельно собственный персонал, отвечающий за техническую эксплуатацию (главный инженер, главный механик и т.д.). Как правило, штат может составлять до 7 человек. Причины такого дублирования разные: перестраховка владельца, недоверие к аутсорcингу, просто "контроль за контролем над контролем". При этом зачастую у собственника работают действительно высокопрофессиональные сотрудники, которым сложно ограничиваться только контролирующими функциями за FM-оператором. Они начинают принимать самостоятельные решения и реализовывать их, не согласовывая с управляющей компанией, банально вклиниваются в отлаженный процесс эксплуатации, что в результате также приводит к негативным последствиям. Это такая же распространенная ошибка, как и в первом случае. Мы неоднократно сталкивались с подобной практикой не только на региональных, но и на крупнейших столичных объектах.

Причем если речь идет о региональных девелоперах, то, как правило (хотя бывают редкие исключения), количество штатных технических специалистов в их структурах минимально, и помимо функций контроля УК, они решают другие задачи (капитальные ремонты, внутренняя отчетность и т.п.). Если это иностранные представительства или штаб-квартиры зарубежных компаний, то количество их штатных технических специалистов еще более урезано. Но если это банковские структуры (в особенности крупные банки с разветвленной сетью ДО и отделений), то количество собственных штатных специалистов всегда намного больше (начальники отделов по направлениям, их заместители, помощники и просто технические специалисты).

В то же время региональные девелоперы (в большинстве своем) и вовсе пока не готовы отдавать услуги на аутсорсинг. За редким исключением, они предпочитают создавать собственные структуры отвечающие за эксплуатацию.

Во власти бюрократии

Большой бюрократический аппарат владельца здания – еще одно явление, мешающее осуществлять эксплуатацию в нормальном, оперативном режиме. Так, например, в нашей практике был случай, когда объект, расположенный в Калуге (более 60 тысяч квадратных метров), управлялся собственником непосредственно из Москвы. На месте же присутствовал представитель владельца, к сожалению, не уполномоченный принимать решения даже по вопросам расходов на устранение аварийных ситуаций, закупку дополнительного оборудования и другим не менее важным задачам. В результате, когда сломался эскалатор, согласование сметы на ремонт (замена двух ступенек) заняло месяц. Это недопустимый срок для подобных вопросов, который вызвал справедливые жалобы со стороны арендаторов. Ритейлеры просто потеряли покупателей.

В обход закона

Довольно часто, в нарушение не только контракта с УК, но и законодательства, владельцы ТЦ идут на уступки новым арендаторам по срокам и условиям, желая поскорее "заселить" свои площади. И в той или иной форме дают им разрешение на перепланировку, ремонт и т.п., без визы или согласия управляющей компании. Далее следуют контрольные и штрафные санкции, которые не только ощутимы в денежном выражении, но некоторые из них могут привести к закрытию торгового центра. Что касается FM-оператора в этих случаях, то собственник или арендатор ставят его перед фактом наличия таких новых помещений или инженерно-строительных решений, которые порой не только сложно или невозможно обслуживать, но и просто опасно эксплуатировать.

Например, в одном крупном торговом центре в сибирском городе мы столкнулись с тем, что девелопер дал разрешение на строительство в магазине второго этажа без согласования с УК и необходимыми контрольно-надзорными органами. В результате был нарушен целый ряд противопожарных требований, что привело к риску не только штрафа, но и закрытия объекта. В итоге, арендатор так и не открылся, съехал и остался всем должен (подрядчикам и собственнику).

Работа по спискам

В ряде случаев договор предусматривает возможность выбора FM-оператором субподрядчиков только из списка, рекомендованного владельцем торгового центра. Стоит понимать, что не всегда перечень может составляться исходя из уровня компетентности и конкурентоспособности подобных соисполнителей, что в итоге тоже затрудняет работу. Порой услуги этих "рекомендованных" исполнителей и дороже, и значительно менее качественны, а иногда компании и вовсе не имеют опыта в обслуживании ТЦ или являются абсолютно неподконтрольными. При этом гарантийные обязательства и страховую ответственность собственник пытается возложить на УК.

Так, в одном крупном торговом центре представителем собственника нам был "назначен" подрядчик по обслуживанию ГПМ (грузоподъемного оборудования), несмотря на то, что он запрашивал оплату вдвое больше, чем выбранный нами подрядчик. Официальная причина такой настойчивости была в том, что именно этот подрядчик монтировал ГПМ, и только в этом случае они дают гарантию на оборудование и работы. К каким последствиям это привело? Работы по ТО выполнялись некачественно, с задержками. Запасные части заказывались долго, их поставка занимала от 3 недель до нескольких месяцев (хотя предыдущий подрядчик закупал и поставлял те же запчасти не дольше 5 дней), регулярно простаивали лифты, эскалаторы и траволаторы.

Какие действия была вынуждена предпринять УК в такой ситуации? Тотальный контроль работы подрядчика (что отнимало время специалистов, предназначенное для других работ), систематическая претензионная работа (письма в адрес подрядчиков и уведомления в адрес собственника, что также отнимало массу времени), регулярный возврат подрядчику отчетной и бухгалтерской документации с требованием ее переделки, ежемесячный перерасчет стоимости обслуживания с учетом сверхдоговорного времени простоя ГПМ, и как следствие, переделка отчётных и закрывающих документов с собственником.

Собственнику, кстати, тоже пришлось не сладко. Покупательский трафик сократился, товарооборот, выручка, средний чек и т.д. – все ключевые показатели рухнули. Плюс арендаторы потребовали штрафы, неустойки и улучшение условий аренды.

С подобными случаями мы сталкиваемся примерно в одном случае из 10. Не часто, но и не редко.

Еще пример. На одном столичном ТЦ нам был "настоятельно рекомендован" подрядчик по обслуживанию холодильных машин. В случае отказа нам грозил разрывом контракта и уходом с данного объекта. Мы долго "бодались" с подрядчиком по условиям договора на разовое ТО холодильных машин. Собственник нас "ускорил" на условиях нашего подрядчика. Мы проплатили аванс, подрядчик выполнил часть работ и пропал. В итоге ТО мы выполняли со своим бывшим подрядчиком. Аванс нам не вернули, зато появились длинные судебные перспективы. С учетом выплаченного рекомендованному подрядчику аванса и загубленных им расходных материалов, мы потеряли порядка 400 тыс. рублей.

Своевременное привлечение

Но не только негативными примерами полнится рынок. Положительные практики часто хрестоматийны. И очень ценно, что они встречаются в регионах. Привлечение эксплуатирующей компании на стадии предэксплуатации позволяет собственнику получить сразу несколько преимуществ. Во-первых, заказчик получает дополнительный и контролирующий орган, который помогает на первоначальном этапе грамотно оптимизировать проект, а также следит за его профессиональной реализацией в ходе строительства. В результате владелец объекта получает объективный и не ангажированный экспертный взгляд на ситуацию и существенную денежную оптимизацию. Кроме того, на момент открытия торгового центра у эксплуатирующей компании уже налажены контакты со всеми арендаторами, что также немаловажно. Арендаторы заранее знакомятся с правилами эксплуатации на объекте, получают технические условия для отделки. В нашей практике был кейс, когда один из девелоперов привлек нас к работе за 14 месяцев до открытия объекта, воспользовавшись всеми вышеперечисленными преимуществами. Удалось избежать сложностей с арендаторами на почве нарушения норм и правил при отделке помещений, на момент запуска инфраструктура объекта уже была отлажена как часы.

Еще более эффективным является привлечение УК на стадии проектирования. На Западе это является нормой, чего нельзя сказать о России. Однако постепенно ситуация начинает меняться, девелоперы осознают, в чем эффективность такого подхода. Например, правильный выбор оборудования еще на стадии проектирования может сэкономить несколько миллионов (такая практика использовалась, например, в ходе проектирования одного крупного торгового центра в Сочи). Нередко при привлечении на стадии проектирования эксплуатирующая компания бесплатно или за минимальную плату консультирует собственника (в надежде получить в дальнейшем этот объект в управление). Это позволяет владельцу объекта грамотно оптимизировать проект, а эксплуатирующей компании - свести к минимуму недоделки, с которыми она может столкнуться в процессе обслуживания объекта.

Приятные бонусы

В случае, если УК заходит уже на действующий объект, первоначально проводится технический аудит, позволяющий выявить, в каком состоянии находятся системы, как они эксплуатировались и т.д. По итогам аудита составляется список недоделок различной степени сложности (они бывают как катастрофическими, серьёзными, так и незначительными). И нередко УК ликвидирует некрупные недостатки за свой счет, тем самым повышая лояльность заказчика. Чаще всего так поступают с работами, которые не требуют закупки оборудования и дорогостоящих запасных частей. Маркировка оборудования, внесение фактических изменений в документацию, восстановление схем, чертежей, проведение внеплановых регламентных работ и т.п. Были случаи, когда мы постепенно восстанавливали неработающую систему пожарной сигнализации, регулировали систему автоматики и т.д.

То есть речь не идет о работах капитального характера и каких-то конкретных финансовых затратах. Хотя, рабочее время штатного персонала объекта тоже стоит денег, но оцифровать это в конкретных суммах довольно сложно, тем более, когда работа растянута во времени и занимает несколько месяцев. Мы, в данном случае, не менее собственника заинтересованы в том, чтобы на объекте было все в порядке.

Выведение за рамки договора бюджетов на расходные материалы, безусловно, также относится к положительным кейсам. В таком случае бюджет формируется с привлечением FM-оператора, а в дальнейшем уже УК проводит тендеры и отдает соответствующие выборки собственнику. Владелец же оплачивает расходные материалы самостоятельно, минуя дополнительные платежи эксплуатирующей компании, тем самым также оптимизируя свои затраты. Стоимость расходных материалов для торгового центра площадью в 100-150 тыс.кв.м. в среднем составляет 3,5 – 4 млн. руб. в год, и даже если УК дополнительно берет свою честную комиссию в размере 5%, то в этом случае собственник считает, что он сэкономил порядка 200 тыс. руб.

С финансовой точки зрения управляющей компании это не интересно, так как уменьшается объем выручки и вознаграждения. Но таким образом УК демонстрирует свою прозрачность и отсутствие желания заработать, на чем только возможно, и повышает лояльность собственника. Также УК перекладывает часть ответственности по своевременной поставке расходных материалов в случае задержки оплаты за них со стороны собственника.

В качестве существенного плюса хочется отметить грамотно сформированные, оптимизированные команды региональных структур в ряде управляющих компаний. Как результат, объект управляется профессионалами, которые не сталкиваются с проблемами дискоммуникации, а значит, объект обслуживается с максимальной эффективностью. Такие объекты становятся победителями многочисленных премий, признаются рынком коммерческой недвижимости как образцовые и выходят на лучшую маржинальность.

Источник: Арендатор.ру

← Вернуться назад