01.11.2022 Андрей Кротков рассказал про оптимизацию в отрасли

Желание собственников коммерческой недвижимости сократить затраты на управление «просто зашкаливает», считают участники рынка. Эксперты CRE — о том, почему оптимизироваться дальше просто некуда.

Заказчики старались оптимизировать контракты на обслуживание задолго до пандемии и февральских событий, но с 2020 года объемы, безусловно, были урезаны, вспоминает Константин Пыресев, генеральный директор RD Management. «Хорошая новость в том, что «прививка от COVID» поспособствовала постоянному поиску решений для cost-saving на опережение: развитие технологий, работа с подрядчиками, — перечисляет он. — Мы, например, на практике внедрили систему градации рисков, что позволило сформировать оптимизированный график ППР без потерь для качества обслуживания».

Андрей Кротков, генеральный директор и совладелец управляющей компании Zeppelin сообщает, что уже сейчас с запросом на оптимизацию обратились более 50% его клиентов. Боль у каждого из них своя — где-то обрушился арендный поток, у бюджетников возникли проблемы с казначейским финансированием... В итоге даже в условиях действующих и вроде бы де-юре оставшихся без изменений контрактов, УК «поголовно попали на фантастическую дебиторку», добавляет он. «Большинство сейчас экономят, и пытаются выжать максимум, — вздыхает Алексей Борисюк, управляющий директор FM, Becar Asset Management. — Слава богу, с этим большинством есть и диалог. Рынок FM существует не один год, все затраты давно мониторятся и «тендерятся», они уже оптимизированы, причем, даже не пять лет назад — оптимизация и универсализация штата происходит очень давно. И уже сейчас мы упираемся в потолок минимального дохода наших сотрудников и подрядчиков. Повторюсь: хорошо, что большинство клиентов понимают, что экономить можно, но есть определенный предел. Речь о конкретных зарплатных ожиданиях соискателей. Одновременно нас подпирает кризис инженерных кадров, которых становится все меньше с каждым годом. Те же, кто остался, хотят получать больше денег».

Держите равновесие

Главной причиной «ужимания» остается нестабильность рынка, соглашается Майя Грехова, генеральный директор PRO Realty. «Собственники готовы к улучшениям, когда понимают перспективу возвращения инвестиций или неизбежность потери ликвидности объекта, — поясняет она. — Теперь же сложно делать прогнозы даже в среднесрочной перспективе. Задачами управляющей компании остаются выбор решений, позволяющих избежать нестабильности, как минимум, в отношении качества объекта недвижимости, состояния его инженерных систем и строительных конструкций, рациональное отношение к ресурсам и пулу арендаторов, способному при разнообразных скачках секторов рынка сохранить баланс доходов и расходов собственников. При качественном исполнении задачи управляющей компанией, собственники продолжают разумно относиться к предлагаемым тратам, сохраняя ликвидность недвижимости».

«Средняя температура» трендов на рынке в разных сегментах идентичная, резюмирует эксперт: значительное уменьшение бюджетов капитальных затрат, попытки переноса плановых затрат «на лучшие времена». Однако в большей мере с секвестированием бюджетов игрок столкнулся в офисных центрах. «У некоторых собственников при дестабилизации рынка возникло желание приостановить процессы улучшения, — продолжает Майя Грехова. — Мы стараемся «сверху« смотреть на ситуацию и своевременно информировать собственников о возможных рисках, связанных с проведением более поздних ремонтов или экономии на персонале». Facility — это, в первую очередь, люди, напоминает эксперт. И при невозможности привлекать профессиональный персонал, итогом может стать существенное снижение качества обслуживания и лишение объекта ликвидности. Пока ее компании удается находить правильные пути оптимизации, но «о желаемом результате чаще остается мечтать». «Чем меньше ты скрываешь от оппонента, тем больше вероятность, что тебя услышат, — убеждена г-жа Грехова. — На одном из объектов, например, при желании заказчика урезать бюджет мы раскрыли свои затраты, помогли определиться с услугами, от которых потенциально можно отказаться, хотя бы на время. Как итог, заказчик согласился даже немного поднять стоимость нашего контракта, убрав наименее актуальные услуги. Был еще один интересный кейс: заказчик провел закупку на площадке и выбрал предложение с наиболее низкой ценой. Через несколько месяцев, не получив ожидаемого качества услуг, провел процедуру замены поставщика услуги, предложив нам, как второму участнику закупки, забрать проект по предложенной нами цене». «У нас есть мобильная служба, есть консалтинг, некоторым клиентам мы предлагаем симбиоз техслужбы на объекте, мобильного сервиса и консалтинга, — рассказывает, в свою очередь, Алексей Борисюк. — Стараемся «шерить« сотрудников между объектами, предлагаем модели, на которых можно экономить. Например, переход на наш софт Kaizen FM, который позволяет контролировать процессы удаленно. Или экономить на капитальных затратах, откладывая починку инженерных систем. Так, холодоснабжение можно чинить не сегодня, а ближе к весне. Однако все должны понимать, что в этом случае главный риск — это отложенные капитальные затраты, которые могут сильно вырасти в следующем году на фоне всеобщего удорожания инженерного оборудования и запчастей к нему».

PM/FM

Глобальное желание сэкономить на всем и вся традиционно выше в FM, чем в PM, указывает Андрей Кротков. «В РМ вознаграждение зачастую привязано к проценту от финансовых показателей и их сокращение быстрее и больнее будет бить по кошельку собственника, — напоминает он. — А с FM у заказчика всегда остается ощущение, что из этой овчинки можно попытаться сшить еще несколько шапок, то есть имеются резервы, есть, что и где подрезать. Мы обосновываем, расшифровываем, поясняем, детализируем. Только открытая позиция и прозрачный бюджет могут спасти УК в этом сакральном состязании».

Оптимизационный бум эксперт называет уже не «отдельными кейсами», а «суровой тотальной реальностью». Нам запрос на оптимизацию — мы запрос на индексацию, поясняет г-н Кротков. По действующим, а уж тем более поголовно по всем «тендерящимся» контрактам для заказчиков готовится глубокое обоснование стоимости услуг: ФОТ — мониторинг уровня ЗП по данным Роструда, HR-сервисов; затраты на ЗиП и РМ — с учетом импортозамещения комплектующих; затраты на привлечение специализированных подрядчиков — с подтверждением стоимости услуг по КП, причем не менее чем в трех вариантах; обоснование стоимости заемного финансирования; подробная расшифровка накладных расходов, при пролонгациях многолетних контрактов — обоснование необходимой индексации конкретных статей бюджета на величину инфляции по данным Росстата, Минфина и т.д. Если же компромиссного решения найти не удается и объявляется тендер, то новый контракт клиенту приходится заключать уже на 20-40% дороже, констатирует Андрей Кротков. По его словам, исключений не было ни разу.

Майя Грехова соглашается: чаще всего собственники хотят «подрезать» именно FM-услуги. Некоторые из них в итоге предлагают переходить на выездной сервис взамен стационарного, некоторые решают перейти на обслуживание собственными силами. «Мы стараемся убеждать заказчиков, что единственным эффективным путем сокращения затрат на обслуживание недвижимости является цифровизация, — размышляет эксперт. — Чем больше будет информации обо всех проводимых манипуляциях на объекте, чем тщательнее будет собираться статистика, чем прозрачнее процессы контроля, тем выше вероятность недопущения отказов оборудования и ниже стоимость ремонтов. Рынок PM и FM за последние несколько лет очень вырос, и накопленная экспертиза в обеих сферах позволяет сокращать затраты без повышения рисков для объекта недвижимости. Главное, чтобы собственники прислушивались: некоторая экономия может привести к значительно большим затратам в совсем недалекой перспективе».

Но даже при очень жесткой ценовой конкуренции, собственники недвижимости, хотя бы раз попробовавшие услуги высокого качества, до последнего будут стараться его не «уронить». Что касается возможного бума инхаус-управления, то здесь, безусловно, будут и успешные кейсы, считает Майя Грехова. «Управление недвижимостью — это люди, и от компетенций каждого конкретного человека на месте очень много зависит, — поясняет эксперт. — Придет талантливый управленец и создаст действительно классный сервис, и собственник решит, что принял верную стратегию. А в случае поручения задачи менее успешному менеджеру, ситуация может быть кардинально противоположной. Профессиональные же команды борются за стабильное качество своих услуг, которое в минимальной степени зависит от удачи или случайности. Прогноз рисков принятия или непринятия решения о необходимости капитальных вложений, изменения штата или структуры управления — это основа получения прогнозируемого результата».

Давайте поторгуемся

Вопрос экономии или оптимизации операционных расходов никогда не снимался с повестки, соглашается с экспертами Сергей Гуров, операционный директор департамента управления недвижимостью Nikoliers. Во все времена — кризисов или подъемов — владельцы объектов стремились облегчить «расходную ведомость», добавляет он. В итоге пока для управляющих компаний в части мотивации собственников принципиально ничего нового не произошло: определенные изменения можно отметить лишь в глубине участия последних в процессе бюджетного планирования, желании вникнуть в детали и, что особенно, важно, стремлении осмыслить обоснование предлагаемым решениям с последующим прогнозом эффективности. В результате процесс бюджетного планирования становится более трудоемким, требующим оценки рисков, как со стороны управляющей компании, так и собственника, подчеркивает г-н Гуров.

Для торговой недвижимости, например, по-прежнему традиционная статья экономии — маркетинг, как в части затрат на продвижение, так и сокращения сотрудников. Следующая статья — клининг и охрана с прогнозируемой потерей качества. Далее экономии подлежит фонд оплаты труда административного, а после и технического персонала. Но такой подход заведомо обрекает объект и на сокращение операционных доходов. Стремление к максимальному сокращению бюджетов в большинстве случаев сегодня вообще носит эмоциональный характер, поддерживает Наталья Якименко, генеральный директор Lynks Property Management. «В условиях снижения доходов желание собственников максимально сократить расходы — вполне естественно и ожидаемо, — соглашается она. — Однако оптимизация ведь началась гораздо раньше, еще в 2020 году, в разгар пандемии. Сейчас ситуация напрямую зависит от доли иностранных ретейлеров в концепции проекта. Например, выход из проекта IKEA — это сильнейший удар по привлекательности и посещаемости объекта. Да, можно приостановить работы по уборке помещений или перекрыть доступ для посетителей. Однако в такой ситуации маскировка витрин или закрытие части площадей не решит основной проблемы и не принесет существенной экономии в бюджете эксплуатации. Торговый центр, прежде всего, это единая инженерная и коммуникационная сеть, требующая охраны, обслуживания и ремонта в любом случае». «В одном из региональных ТЦ ушло 20% арендаторов, которые были „якорями“, — рассказывает, в свою очередь, Алексей Борисюк. — Это привело к падению трафика примерно на 50%. В итоге было решено закрыть один из входов и отключить часть расположенных рядом с ним эскалаторов. Соответственно, их не нужно обслуживать, а в зоне, где закрыт вход, не требуется клининг. Общая экономия на услугах FM на этом объекте составила около 30%».

В поисках альтернативы

Наталья Якименко, впрочем, приводит и «более позитивные» кейсы. К примеру, в управляемом компанией ТРЦ «Южный» процент вакантных помещений составляет не более 1%. После временного закрытия магазины польского ретейлера LPP SA (бренды Reserved, Cropp, Mohito и Sinsay) в мае возобновили свою деятельность под новыми вывесками (Re, Cr, XC, CUN). Наполнение магазинов осталось прежним, а также в полном объеме представлены все коллекции. Кроме того, продолжает пока в штатном режиме работать H&M, хотя бренд заявил об уходе с российского рынка. В ТЦ «Казанский ЦУМ» единственный приостановивший работу в России оператор — это Adidas, а в ТЦ «Фили Град» в Москве не закрылся ни один магазин. Все силы управляющих компаний сейчас брошены на поиск альтернативных арендаторов, восстановление предложения и привлекательности ТЦ, поясняет г-жа Якименко. «Более искушенные собственники нацелены на разумные, обоснованные решения, как правило, адекватно оценивают все последствия, — поддерживает Сергей Гуров. — Если стоит задача объект развивать, то вопрос ставится, не «где сэкономить», а «как заработать», а это уже другой принцип формирования бюджета. И в этом случае задача управляющей компании предложить перспективную стратегию с обоснованным бюджетом, что не теряет актуальность и в сегодняшних реалиях. Если УК и собственник действительно смотрят в одну сторону — им проще принимать верные решения, в том числе, планировать бюджет и нести ответственность за возможные риски. Тогда оптимизация бюджета или его повышение расцениваются как часть стратегии, а не случайные меры».

Например, в одном из находящихся в управлении Nikoliers проекте сложились такие условия, когда в сжатый период на объект должны выйти на стройку достаточно много арендаторов. При этом бюджет проекта (ФОТ) был сформирован из расчета последовательного выхода арендаторов при щадящем росте бюджета. Оценив значительные объемы работ, риски, возможной неудовлетворенности арендаторов и финансовые потери, компания представила собственнику расчеты эффективности корректировки команды УК с детальным функционалом сотрудников. Такое решение предполагало рост ФОТ сразу на 20%. «Оценив перспективы, собственник принял предложение по увеличению бюджета; в результате команда работает в напряженном, но уверенном ритме с гарантированным результатом доходности объекта, — сообщает Сергей Гуров. — И вот это стало возможно исключительно благодаря доверию собственника к УК».

Экономия должна быть...

Однако желание оптимизировать бюджеты, очевидно, не иссякнет — это «та операционная константа, которая сохранит стабильность во все времена», подчеркивают эксперты. Управляющим компаниям же нужно открыто и громко говорить о последствиях. «Оптимизируются, в первую очередь, в обслуживании ТЦ, но, по большому счету, заказчикам сейчас не важно, на чем конкретно будет найдена необходимая экономия, — добавляет Андрей Кротков. — Приветствуются любые пути — здесь и сокращение объема оказываемых услуг, и изменение периодичности их оказания, и переход на более бюджетные «расходники». Любой рублик, любая копеечка. И, несмотря на снижение целевой ставки, банки по-прежнему очень неохотно кредитуют УК под обороты, а если и идут на овердрафт, то условия невыгодные. Это значит, что дорогое заемное финансирование съест все резервы УК и не позволит им снизить или даже зафиксировать свою себестоимость».

Пока рынок недвижимости живет по инерции, констатирует Алексей Борисюк. Однако уже сейчас появляются запросы о переводе объектов на разъездной характер управления: то есть некоторые клиенты готовы переписывать SLA, и предупреждать арендаторов о том, что, условно говоря, теперь заявки на ремонт будут выполняться не в течение часа, а в течение суток или, например, двух. Собственники, по его словам, в целом уже готовы переходить на иной уровень сервиса на объекте.

Кроме того, начинают появляться точечные запросы на автоматизацию, которые, впрочем, так и не стали пока трендом. В частности, заказчики просят установить BMS-системы и шире использовать систему IoT в плане не слишком дорогих датчиков и систем контроля. Делается это для того, чтобы реагировать на запрос только в том случае, если произойдет поломка. «Но, вообще-то, дальше экономить некуда, — уверен Андрей Кротков. — Перспективы у собственников объектов, которые заиграются в безудержную оптимизацию расходов на эксплуатацию, будут печальные. Попробую сформулировать в телеграфном стиле: неисполнение подрядчиками обязательств по договору, активная претензионная работа и штрафы, расторжение договоров, расходы по вторичному проведению закупок и в итоге более дорогие новые контракты, увеличение технических рисков на необслуживаемых объектах и, как следствие, рост аварийных ситуаций, предписаний от контрольно- надзорных ведомств, уголовные дела и закрытия объектов».

Источник: CRE

← Вернуться назад